LCM-Kolumne
Lean am Bau: Was es bringen kann?
Es gibt sicher keinen Bauprojektbeteiligten, der behaupten kann, jemals Planungs- und Bauprozesse ohne Verschwendung erlebt zu haben. Gerade deswegen sind viele Bauexperten bemüht, Abläufe in der Planung und Bauausführung zu optimieren. Aus dem gleichen Antrieb hatte das Management des Automobilherstellers Toyota, insbesondere nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs, eine neue Herangehensweise in der Produktion von Automobilen entwickelt. Eigentlich aus der Not geboren, da Ressourcen wie Materialien und Personal knapp waren. Das erinnert ein wenig auch unsere aktuelle Situation. Überall wird am Bau über Fachkräftemangel und die nicht mehr einzuschätzende Materialverfügbarkeit und deren Kosten diskutiert. Ein erster Schritt könnte sein, den Personalaufwand = Aufwandswert (Lohnstunden je Produktionseinheit) zu reduzieren. Dazu gehören gut geplante Prozesse.
Was kann Lean Management bewirken?
"Lean" leitet sich aus dem Englischen ab und bedeutet "mager", "knapp" oder "schlank". In Japan, wo die Entwicklung stattgefunden hat, heißt es nach wie vor "Toyota Produktion System". Erst Anfang der 1990er-Jahre wurde diese Managementmethode außerhalb Japans unter dem Namen "Lean Management" bekannt. In einer Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) wurde damals festgestellt, dass Ende der 1980er-Jahre die europäischen und amerikanischen Automobilproduzenten im Vergleich zu Toyota in etwa doppelt so viel Lohnstunden je Kraftfahrzeug bei gleichzeitig höherer Anzahl an Mängeln, Lagerflächen und anderen Verschwendungsthemen benötigten. Hauptgründe dafür waren, dass sich die Japaner in der Produktion auf die wertschöpfenden Prozesse und die Vermeidung von Verschwendung fokussierten.
Acht Verschwendungsthemen
Beim Lean Management sind acht Verschwendungsthemen definiert:
Wartezeit | Lagerhaltung | Überproduktion | Ungeeignete Prozesse | Ineffiziente Bewegungsabläufe | Transport | Fehler/Mängel | Ungenutztes Mitarbeiter*innenpotenzial
Dies ist jedoch nur eine begrenzte Sichtweise auf den Erfolg. Vielmehr stellt sich dieses Management-System als Kaskade dar. Beginnend mit Werten wie Kundenfokus, Respekt, Teamarbeit, gefolgt von den Prinzipien wie just in time und Jidoka, den Methoden wie dem "Last-Planner-System" als Standard in der Baubranche und den Werkzeugen/Aktivitäten wie Visualisierungen, Plantafeln und Besprechungen.
Aus dieser Darstellung ist abzuleiten, dass das Lean Management eine Tool-Box mit Methodiken und Werkzeugen zur Entnahme ist, jedoch das Lean Thinking mit den Werten und Prinzipien die Tool-Box geschaffen hat. Zur besseren Verdeutlichung hier ein Beispiel:
Eine Lean-denkende Person würde bei einem halb gefüllten Glas nicht die Frage des Optimisten, ob es halb voll, oder jene des Pessimisten, ob es halb leer ist, stellen, sondern die, warum das Glas doppelt so groß ist wie nötig.
Aus dem ist ersichtlich, dass zum Lean Management die weitere Verbesserung eines Prozesses dazugehört. Hier spricht man vom kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), der auch in der ISO 9001 verankert ist. Der Unterschied zum "traditionellen" Qualitätsmanagement aus der Norm besteht jedoch in der Kultur. Beim Lean Management wird jeder Mitarbeiter aufgefordert und befähigt, im besten Fall intrinsisch motiviert, Verbesserungen und Lösungen für Probleme zu liefern. Dies erfolgt durch einen Bottom-up- anstatt eines Top-down-Ansatzes. Anstatt die Fehler oder Probleme zu verstecken, werden die Themen proaktiv angesprochen und gemeinsam Verbesserungen erarbeitet.
Somit ist das gemeinsame Commitment aller an einem Projekt Beteiligten zum Lean Management einer der wichtigsten Parameter zur Umsetzung und für ein Gelingen der Optimierung von Planungs- und Bauabläufen.
